Maximizar 0 talento e os efeitos positivos da tecnologia A conferência QSP Summit, realizada no Porto e em Matosinhos, entre 1 e 3 de julho, pôs a inteligência humana a refletir e a discutir como nos devemos adaptar às mudanças e superar os desafios sociais, ambientais, económicos e éticos que tecnologias como a inteligência artificial estão a motivar. Como poderemos potenciar o conhecimento e o talento, sem lesar os recursos humanos e os recursos do planeta? Como progredir, sem regredir? Nos palcos da 18a edição deste encontro de pensadores e gestores foram sugeridas respostas e estratégias para estas e outras questões que nos inquietam e aspiram por intervenções do mundo empresarial. 0 Prémio Nobel da Física de 2024, Geoffrey Hinton, considerado um dos pioneiros da inteligência artificial (IA) e até 2023, líder da investigação em IA na Google, é uma das vozes mais contundentes sobre os riscos que o rápido progresso da IA comporta, como evidenciou o seu discurso na cerimónia dos Nobel: “a IA já está a ser usada por gover-nos autoritários para vigilância em massa e por ciber criminosos para ataques de phishing, à escala global. Num futuro próximo, poderá ser utilizada para criar novos vírus ou horrendas armas GRANDE TEMA autónomas que escolhem os seus próprios alvos. Também há uma ameaça real perante a perspetiva de construir seres digitais mais inteligentes do que os humanos e se forem criados por empresas que dão prioridade aos lucros a curto prazo, a segurança pública não será a sua principal preocupação.” o cientista frisa que “estes riscos exigem a atenção dos governos e das organizações internacionais”. Exigem, igualmente, a atenção dos gestores e líderes empresariais, como se testemunhou através da maioria das intervenções e conversas da 18a edição da QSP Summit, que decorreu nos dias 1, 2 e 3 de julho, no Porto (cerimónia de abertura) e em Matosinhos, sob o mote “The New Strategic Drivers” (os novos vetores estratégicos da gestáo). A antecipar o evento, o estudo “The New Strategic Drivers”, conduzido pela QSP , Marketing Management & Research, a empresa organizadora da QSP Summit, apurou que a “gestão do talento e competências” (51,8%), a “IA e automação” (47%) e a transformação digital (36,9%) foram as respostas mais dadas à pergunta sobre quais poderão ser os próximos motores estratégicos da gestão. Estes resultados tiveram eco nas intervençóes dos principais oradores desta edição da QSP Summit, o maior evento da Europa em marketing e management, que junta alguns dos maiores especialistas em marketing e gestão do mundo: Dan Cable e Heather E. McGowan (páginas 35 e 36) vincaram a necessidade de privilegiarmos a educação e a curiosidade, como resposta aos desafios em catadupa porque se a mudança é constante também a aprendizagem terá que o ser; Para não sermos facilmente substituíveis pelas máquinas, Angela Lane (pág. 34) avisou que teremos que muscular a nossa capacidade de foco, a agilidade e a resiliência, essenciais para uma boa performance; Hajj Flemings (pág. 38) sublinha que o avanço da IA deverá ser centrado no ser humano; A velocida-de da evoluçáo tecnológica deve ser controlada pelos empresários, como advoga Arun Sundararajan (pág. 37), aconselhando os gestores a avaliar a que ritmo avançar para náo comprometerem uma transição com dignidade e para garantirem energia para a sustentar (empresas como a Microsoft, a Google, a Amazon, a Meta e a Apple estão a consumir quantidades cada vez maiores de energia para alimentar o boom da IA e, segundo a Goldman Sachs, a procura aumentará 160% até 2030); A eficiência da comunicação é u m pressuposto de qualquer estratégia de gestão e mais ainda num contexto intercultural. Erin Meyer (pág. 40) desenvolveu um mapa cultural, que ajuda a entender a intenção da comunicação; Em todo este processo, em que se pretende tirar partido do talento, Laura Gassner Otting (pág. 39) refletiu sobre como comunicar para motivar e crescer com propósito. Reflexões e táticas que poderão ajudar os gestores nas suas decisões a curto e médio prazo. Perante a velocidade a que a tecnologia avança, a julgar pelo estudo da QSP, a maioria dos líderes não estará preparada para os desafios que este “admirável mundo novo” impóe. “Apenas 0,6% dos inquiridos considera as lideranças atuais bem preparadas para os novos desafios estratégicos, revelando um desfasamento claro entre exigência e capacidade de resposta” e “59,5% consideram que a maioria não está preparada” informa a empresa, acrescentando que "89,3% dos inquiridos consideram que os novos drivers estratégicos exigem novos perfis de liderança, numa opiniáo transversal a vários contextos profissionais”. Metade (50,6%) dos inquiridos elege o “desenvolvimento de lideranças mais humanas e adaptativas” como uma das estratégias a seguir. O “reforço da formação contínua” (41,1%), a “promoção de uma cultura de experimentação” (39,9%), o “investimento em I&D” (38,7%), a “criação de alianças estratégicas” (34,5%), “implementar modelos de governação mais ágeis e flexíveis” (32,7%), “fomentar a colaboraçáo interna e o trabalho em rede” (29,2%) e “promover a escuta ativa e a comunicação transparente” (22,6%) foram também estratégias valorizadas. O estudo indica que “apenas 10,7% das empresas dizem ter uma estratégia altamente adaptável à mudança” e que “um quarto (25,6%) reconhece dificuldades reais de adaptação e 10,1% não tem sequer uma estratégia formalizada”. As competências mais valorizadas Na amostra de 168 profissionais, de vários setores e funções, as competências mais valorizadas para o futuro incluem o “pensamento crítico e resolução de problemas” (57,1%), “a adaptabilidade” (39,9%), “a capacidade de trabalhar com IA e dados” (38,7%), “a inteligência emocional” (37,5%) e “a literacia digital (35,1%)”. Para Pedro Carneiro, diretor de Marketing Research da QSP, “os resultados deste estudo refletem uma consciência clara, por parte das organizaçóes, de que os modelos de liderança, as estruturas de talento e a capacidade de adaptação são fatores críticos de competitividade num contexto de mudança acelerada”. à semelhança da QSP Summit, “mais do que identificar tendências, este trabalho pretende ser um contributo estratégico para que as empresas possam reavaliar as suas prioridades, alinhar as suas culturas internas e desenvolver as compe-tências certas para liderar o futuro com ambição, responsabilidade e visão.” O investigador nota que “num mundo onde a tecnologia tem um papel cada vez mais preponderante, o foco deverá continuar a estar nas pessoas , na sua capacidade de adaptação, na valorização das competências críticas e na construção de culturas organizacionais mais ágeis, inclusivas e orientadas para a aprendizagem contínua”, acrescentando que “é nesse equilíbrio entre inovação tecnológica e desenvolvimento humano que se joga, em grande medida, a sustentabilidade das organizações no futuro próximo”. No que se refere à gestão de recursos humanos, o estudo conclui que “os principais desafios SàO O bem-estar e motivação dos colaboradores (31%), a retenção de talento (24,4%) e o desenvolvimento de competências (18,5%)”. Na mesma linha, os participantes no debate da cerimónia inaugural, no Palácio da Bolsa, no Porto, no dia 1 de julho, deixaram claro que as pessoas devem alicerçar a transição tecnológica, já que é para melhorar a vida das pessoas que ela deve servir. “os líderes mais afastados da realidade e das pessoas que constituem a sua organização não sáo bons líderes”, afirmou António Lagartixo, argumentando que “a humanidade é o que será difícil de substituir”, pelo que “estar próximo das pessoas é a única coisa que poderemos fazer de diferente”. O CEO da Deloitte em Portugal observa que a maioria dos líderes “não conseguem acompanhar o desenvolvimento técnico das pessoas que lideram”, mas devem “dar-Ihes condições para maximizarem o seu potencial”. Assim, é uma absoluta prioridade reter talento nas empresas portuguesas, defende: “Dois terços dos nossos licenciados trabalha para fora ou vive fora de Portugal e isso é um problema. As condições do país não ônos permitem ser competitivos com os mercados concorrentes. Um país pequeno tem que ter as pessoas mais capacitadas. Formamos talento de forma espetacular. Somos bons e temos uma capacidade de trabalho e de adaptação cultural a outras realidades que outros países não têm. Isso é um ativo espetacular. Reter O talento que formamos em Portugal é decisivo. Se adotarmos mais tecnologia, talvez consigamos pagar melhor. A produtividade tem que ser aumentada com tecnologias e investimento, porque só isso é que vai permitir pagar melhor.” Para Isabel Furtado, CEO da Automotive, a produtividade também tem a ver com a posição da cadeia de valor que escolhemos: “Se eu fizer uma barra de aço, é uma coisa, se eu usar o aço para produzir agulhas para a indústria têxtil ou para saúde ou para a relojoaria suíça, essa barra rende mais.” A empresária também reconhece que “temos uma academia brutal, que produz conhecimento de topo, mas persiste o problema de o transferir para as empresas”. Continua a dissociação, alega: “Na indústria precisamos de respostas rápidas para responder ao mercado e as universidades querem ir ao detalhe e nem sempre estão disponíveis para responder a esses problemas do momento.” A contrastar com a qualidade académica, Portugal sofre da escassez de trabalho especializado, lembra Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira, que inclui empresas como a Vista Alegre. “Falta investir na formaçáo profissional para a indústria, onde há uma carência brutal. Estas funções técnicas vão ser vistas como especializações e terão valor acrescentado. Só criamos riqueza se explorarmos isso. Estamos a importar mão de obra para responder a esta necessidade.” Por outro lado, o líder da Visabeira revela que “50% do volume de negócios” do grupo está associado à transformação digital. “Tem sido o motor do crescimento das últimas duas décadas. São evoluções que nos dão acesso a muita informação e a u m acompanhamento do serviço ao cliente relevante. Ninguém vive sem isso. Há riscos como a falta de privacidade e os ciberataques constantes, que temos que acautelar.” O CEO diz que fazem “investimentos constantes para se preparem para os desafios futuros, mas ninguém sabe se está realmente preparado”. O mais importante é a flexibilidade tática: “Agilidade é antecipar, reagir e adaptarmo-nos ãs mudanças”. Rob Symington, CEO da empresa de vinhos Symington, refere que “é importante ter objetivos estratégicos, mas aceitar a ideia de que não controlamos tudo por-que tudo muda depressa” Entre as capacidades de liderança mais críticas, aponta “a capacidade de pensar profundamente, em vez de gerir várias coisas ao mesmo tempo”, sugerindo o investimento na autorregulação emocional: “Somos animais emocionais e não racionais. Um animal stressado vai reagir pior.” No caso da Symington, as mudanças climáticas e a sustentabilidade estão no centro do stress: “As previsóes de clima em Portugal para 2050 são horríveis e temos que agir agora. e um desafio existencial. Não sou dono da empresa, estou de passagem, quero entregar isto aos meus filhos com responsabilidade. Nos últimos oito anos, a nossa evolução tem sido enorme. A sustentabilidade é o core da estratégia porque queremos agir bem.” O alicerce ético Nesta sessão inaugural, interveio também o académico e político António Lobo Xavier, que abordou a preponderância da ética ônos negócios, reconhecendo que “o problema não é saber o que é certo, mas fazer o que é certo, quando há dinheiro sobre a mesa”. Com experiência nos comités de ética de grupos como a EDP, a NOS ou o BPI, António Lobo Xavier destaca que “as empresas têm que ser éticas porque o legislador criou uma estrutura com regras para proteger os donos, os gestores, os trabalhadores, os acionistas, os fornecedores, os clientes e demais stakeholders”. Todo este framework “impugna a falha, leva a empresa a agir de forma ética, observando os diversos valores de transparência”. Consciente de que “no capitalismo nada se faz se não se reconhecer o valor económico”, Lobo Xavier frisa que “hoje a ética tem valor económico, já que está a condicionar o acesso a financiamentos” e sobretudo “para as grandes empresas, há mecanismos de comprovação que impedem a hipocrisia”. Atualmente, “náo é possível levantar capital sem um quadro ético mínimo”, já que “as diretivas europeias e os tratados internacionais assim o exigem”. A ética corporativa está regulada e “é um sistema operativo tão importante como qualquer outro, obedecendo a um código conduta”. Deve ser encarada como “um fator estratégico diferencial para o futuro das empresas, já que os stakeholders a usam como critério de escolha e assim será cada vez mais, do ponto de vista do financiamento e do talento”, estima. Perante a evoluçáo tecnológica, nomeadamente no que concerne à IA, “OS desafios éticos são brutais”, alerta Lobo Xavier: “A IA impõe desafios éticos irrecusáveis, como não me lembro em toda a minha vida. A máquina (e o seu uso) precisa de limites e balizas. As empresas que estão a liderar estas tecnologias precisam de balizas. Não há futuro se não treinarmos lideranças com sentido de ética”. Nos dias 2 e 3, a QSP Summit decorreu na Exponor, em Matosinhos, contando com cerca de 3.500 participantes e mais de 130 marcas expositoras, na antecâmara dos palcos, onde perto de 100 oradores partilharam reflexões e novas perspetivas. Angela Lane: como ser não ser substituível pelas máquinas? Segundo um estudo da Mackenzie, mais de 40% dos empregadores planeiam reduzir a sua força de trabalho e mais de 20% dos recursos humanos estarão sem trabalho porque falhamos a adaptação à inteligência artificial (IA). A especialista em recursos humanos e comportamento organizacional Angela Lane citou este estudo para logo de seguida sugerir qual a melhor forma de nos tornarmos insubstituíveis. Sabemos que “a tecnologia está a transformar o trabalho e que nem todos vão saber tirar partido, não vão fazer as perguntas certas e não vão ser capazes de se adaptar”. Esta académica e investigadora conduziu um estudo, entrevistando milhares de executivos, e concluiu que a capacidade de foco, a agilidade e a resiliência são essenciais para termos uma boa performance (peak performance). Por exemplo, “Warren Buffet é bom a dizer não e diz não a quase tudo, Serena Williams percebeu que tinha que reaprender a jogar ténis para voltar a atingin o topo, depois da licença de maternidade e Steve Jobs precisou ser resiliente para aguentar ser despedido pela empresa que fundou e chegar onde chegou. Criou uma nova empresa, a Next, que foi tao boa que a Apple comprou-a e contratou-o novamente”. Angela Lane observa que “o sonhador perde facilmente o foco, mas é agil e resiliente, o caçador perde na agilidade, o sprinter falha na resiliência, acaba cansado numa performance que requer resiliência porque é uma maratona e não um sprint. Já o peak performer (o que tem um desempenho de topo) tem tudo: “Tem a obsessão positiva, ou seja o foco, que faz parecer menor o esforço. Quanto menos foco, mais tempo gastas! Quando perseguimos o que não valorizamos, sonhamos com o que queremos e por isso temos dificuldade de foco. Muitas pessoas colocam a fasquia baixa e falham.” A especialista, que ensina profissionais na Porto Business School, sugere que aprendamos uma coisa nova, “a micro skill de que necessitamos”: “Não sabes o que ainda não sabes! Tens que aprender a aprender! Não estamos sempre a aprender as coisas certas e nem a fazê-lo bem. Tenta algo que possas repetir e treinar, coisas pequenas, uma pequena capacidade e pratica-a! Pensa como um cientista e aprender será mais fácil. Não precisamos de um novo eu, precisamos só de o melhorar, de ter um plano para melhorar as capacidades de que precisamos. Isso é ter agilidade.” O alto desempenho que não pode ser substituído por uma máquina implica também agilidade, frisa Angela Lane: “Reconheces que as coisas estão a mudar e ajustas a estratégia em conformidade”. A oradora prossegue, reconhecendo que “resiliência não é sorte, é estratégia”. Para responder aos desafios, é necessário superar adversidades e gerir o stress. ee Tens a energia para recuperar e voltar a tentar?", pergunta. Para tal, “dormir é fundamental, já que afeta a capacidade para regular emoções e tomar decisões; o exercício físico também melhora a memória, a clareza do pensamento, a reação e as boas relações de suporte familiar e amigos também são fundamentais porque, em stresse, somos uma versão menor de nós”. Logo, “não serás um bom performer a menos que resolvas isso”, sustenta, aconselhando a “não ignorar o stress, a aprender a prevê-lo, a evitá-lo, a arranjar estratégia para isso”, seja “brincar com filhos, animais, exercício, dançar, o que funcionar para fazer reset”. A boa notícia é que “o pensamento crítico, a criatividade, a unicidade e a inteligência emocional serão sempre competências humanas muito procuradas”, conclui a autora australiana, atualmente a residir nos EUA.com mais de 25 anos de experiência na liderança de funções globais de recursos humanos, Angela Lane liderou mudanças transformacionais na área de talento em várias empresas do ranking "Fortune 250", capacitando líderes com ferramentas práticas, fundamentadas na ciência do alto desempenho. Dan Cable: pôr a dopamina no comando para gerir a mudança “Um neurocientista estudou dois ratos numa gaiola, verificando que eles exploravam e brincavam várias vezes por dia e depois juntou um pedaço de pele de gato à experiência. Os ratinhos pararam e ficaram hipervigilantes, à espera do gato. Parou a experimentação, a exploração, a diversão! Nós não somos tao diferentes assim! Como ativamos o processo da curiosidade em vez do processo do medo?”, questionou Dan Cable, professon na London Business School e investigador de comportamento organizacional, inserido pela Stanford University na lista dos 2% mais impactantes investigadores e classificado como um dos 25 mais influentes académicos em gestão pela Academy of Management Perspectives. “Há algo no cérebro responsável pela curiosidade e pelo desejo. A dopamina faz-nos sentir excitados, com vontade de levantar da cama e de aprender e isso afeta a forma como sentimos a vida”, argumenta o especialista, que abordou na QSP Summit algumas táticas para ativar estas emoções positivas e estimular uma cultura vencedora, nomeadamente valorizar o que fazemos melhor, as nossas forças individuais, criar espaços seguros para experimentar e ajudar cada pessoa a encontrar propósito. Oorador, cujas "pesquisas e investigações foram citadas mais de 37 mil vezes”, segundo a QSP Summit, lembra que “a linha de montagem criada pela Ford foi usada durante anos”, mas “nós não temos tanto tempo, temos que nos adaptar rapidamente”. A IA assim o dita: “Muitos estão curiosos, excitados, entusiasmados. Têm o neurotransmissor dopamina ativado e isso fá-los querer explorar e tentar novas coisas. O mundo muda depressa e o sistema de motivação deverá ser o da procura. Quanto mais rápido muda, mais devemos querer ativar este sistema positivo.” O sistema do medo, por seu lado “gera ansiedade e preocupação, libertando cortisol” (conhecido como a hormona do stress). No entanto, há formas de orientar O cérebro para O sistema da curiosidade, defende Dan Cable: “Ativa a curiosidade através da experimentação! Ela está lá! Enfatiza as tuas forças únicas! Experiencia o impacto e o propósito do teu trabalho, além do dinheiro! A dopamina liberta-se quando fazes O que fazes melhor!” Quem contrata ou lidera equipas também tem esta responsabilida- de de pôr a dopamina no comando, indica Dan Cable, que ensina líderes a ativar a parte do cérebro dos colaboradores, favorecedora da inovação e da resiliência, tendo entre OS seus clientes empresas como a Amazon, BMW, Capital One, Deloitte, Deutsche Bank, DHL, EY, Estee Lauder, Facebook, HSBC, Ikea, MetLife, NBC Universal, 02, Porsche Consulting, Prudential, PwC, Rabobank, Randstad, Roche, Rolls Royce, Siemens e Twitter. “Os líderes devem falar com as pessoas sobre as suas forças e tentar perceber que tarefas as fazem sentir melhor, as fazem sentir que pertencem ali. Isso afeta a produtividade e a satisfação do cliente, diminui problemas, acidentes! Seria de bom senso que todas as empresas O fizessem, mas o bom senso não é o mais comum.” o autor de "Exceptional", livro que ajuda as pessoas a aprender mais sobre como contribuir e impactar os outros, desbloqueando o seu potencial, insiste que n a satisfação e o envolvimento aumentam, quando se percebe o impacto positivo do que fazemos”. Dan Cable recorre à neurologia, porque “ajuda a perceber o que funciona para cada um de nós”, bem como “quais são os drivers estratégicos que nos fazem ser melhores, mais eficientes e felizes”. Em última analise, esta revolução que a IA está a desencadear é uma oportunidade gigante para “ativar o sistema da curiosidade, porque ele é feito para aprender, tentar coias diferentes, ser criativo, ouvir, observar e continuar criativo”. Para perder o medo, talvez ajude pensar que “a Terra é só um ponto azul do imenso universo”, logo “qualquer humano pode tentar algo novo, arriscar... que mal fará?, relativiza. Heather E McGowan: a educação é uma jornada contínua “o paciente zero infetado por covid-19 teve mais impacto do que Bill Gates”, provocando “a queda de 3,1% no PIB mundial, afetando 114 milhões de empregos, 90% das escolas”, começou por lembrar Heather E. McGowan, argumentando que a adaptação é a chave para responder aos desafios do mundo do trabalho, ou seja a capacidade de aprender, desaprender e reaprender. Apontada pela Forbes, em 2020, como uma das 50 maiores futuristas femininas do mundo, Heather E. McGowan alicerça o seu pensamento na ideia de que a educação deve ser a constante do nosso percurso, o motor que nos faz avançar, acreditando que nesta “Era Aumentada”, a grande vantagem competitiva assenta na capacidade de potenciar o talento. Esqueçam o curso para toda a vida, já que o futuro do trabalho exige foco na “capacidade de adaptação, na flexibilidade, na curiosidade e na aprendizagem contínua”. Oradora requisitada por empresas como a AMP Financial, SAP, Abbvie, Biogen, Fidelity, FIS, Mastercard, AT&T, Financial Times, Siemens, Microsoft, Google, Facebook, Kaiser Permanente, JPMorgan Chase, Lockheed Martin, MassMutual, MetLife, Best Buy, Raytheon, o Exército dos EUA, Accor Hotels, Paramount, Chevron, AARP, Zendesk, Tableau, de Beers, Professional Beauty Association e o Banco Mundial, Heather McGowan ob- serva que perante a mudança como norma, o cérebro humano reage com stress porque quer refugiar-se em certezas, mas “a certeza é um falso sentido de saber”. Pelo contrário, “a curiosidade promove um maior conhecimento e inovação”. A pandemia precipitou várias mudanças, que nos obrigaram a ultrapassar bloqueios, impulsionando o trabalho e a formação remotas, a tecnologia, a inovação e o empreendedorismo. Por outro lado, aumentou o isolamento e a solidão. A especialista sugere que a curiosidade é a melhor resposta aos medos e desafios que a IA provoca. “A IA pode replicar funções, mas a força humana está na capacidade de nos reinventarmos”, sustenta, aconselhando líderes a equacionar cenários “e se” e a fomentar a formação e a aprendizagem constantes, porque “o futuro exige agilidade mental, abertura à mudança e uma cultura de reinvenção contínua”. A autora de “The Adaptation Advantage: Let Go, Learn Fast, and Thrive in the Future of Work” e de “The Empathy Advantage: Leading the Empowered Workforce", lembra que “estamos sempre a meio de uma onda tecnológica” e este é o momento da economia da intenção, que responde às necessidades expressas pelos consumidores, e que exige talentos como a empatia, a adaptabilidade de explorar o que não se conhece, o propósito e a ética”. Nesta “fase da experimentação, o nosso maior desafio será desaprender (a fazer como sempre fizemos) para depois aprender. Como disse Alvin Toffler, “OS analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não podem aprender, desaprender e reaprender”. Arun Sundararajan: quão rápido devo avançar na IA, para uma transição com dignidade? “Durante anos, os computadores faziam exatamente o que Ihes mandávamos, mas quando Ihes juntamos a IA, passámos a dar-Ihes informação e eles aprendem (machine learning”, assinala Arun Sundararajan, professor na Stern School of Business da Universidade de Nova lorque (NYU), onde dirige o Fubon Center for Technology, Business and Innovation. Este processo nem sempre corre bem, porque a IA vai buscar padrões, o que a leva, por exemplo, a confundir um cão com uma bolacha, porque podem ter um aspeto semeIhante, reconhece este especialista em redes, governança da inteligência artificial e estratégia digital, salvaguardando que “podemos construir melhorias”, já que o potencial é enorme. No entanto, acarreta custos financeiros, sociais e ambientais que têm que ser acautelados, alertou na sua intervenção na QSP Summit. O autor do best-seller "The Sharing Economy", publicado pela MIT Press, considera que “vamos ver uma explosão enorme dos usos da IA nos próximos dez anos”, mas devemos questionar-nos sobre “a velocidade com que queremos avançar”. o progresso no último ano assenta neste raciocínio: “Se disser ao GTP para pensar num problema passo a passo, ele dá melhores respostas do que se colocar a pergunta de imediato.” Isto explica por que o grosso do investimento está na seleção da informação, sublinha o especialista: “70 ou 90% do investimento está em recolher e preparar os dados.” Da mesma forma importa “editar a informação gerada pela AI", indica. o especialista em economia digital e plataformas de IA sabe que esta tecnologia será fundamental para aumentar a produtividade, mas alerta para as questões éticas: “Se es- tamos a tomar decisões sobre a IA numa empresa, há que ponderar se os resultados da IA estão em linha com os valores e ética da empresa, se é justa, em que bases se alicerça, como ter a certeza de que não estamos a dar os segredos da companhia, identificar os riscos da partilha de dados, etc.” os executivos devem “avaliar e mapear estas dimensões para uma matriz de regulação de risco, de modo a definirem as prioridades e abordagens de governação alinhadas com a sua estratégia”. Arun Sundararajan insiste que a transparência é importante e que “a confiança na IA generativa é um bocado mais complicada do que se pensa”, porque “é altamente imprevisível”, logo, “alinhar os seus outputs com os nossos objetivos é muito difícil". O orador considera que “uma análise cuidadosa das falhas ocultas dos novos modelos de genAI é essencial” e que “treinar a IA para exibir comportamentos de confiança é tão importante como projetar a IA para suscitar confiança nos outros”. Acresce que “esta tecnologia afetaráo o mundo de trabalho”, pelo que “o grande desafio da nossa geração é saber como treinar as pessoas para mudar de carreiras e como criamos intuições para que a transição seja feita com dignidade”. Já não se trata de “preparar as pessoas para a carreira, como acontecia antes”. O desafio energético O outro enorme desafio é de ordem energética, refere: "Como alimentar esta tecnologia de crescimento exponencial? Já há muita pressão. A Microsof comprou uma estação nuclear no ano passado para alimentar os seus sistemas de IA. 30% da energia na West Virginia já esta a ser usada nos computadores. Poderemos gerar energia suficiente para alimentar estes mega sistemas? Serei autossuficiente, enquanto país, quão dependente serei? Isto levanta questões de soberania e será particularmente complicado para pequenos e médios países porque vamos precisar de IA para tudo (saúde, educação, defesa, indústria, comércio,...). Terei IA gerada por outros a ensinar ao meu país? o que fará isto à minha cultura?” Perante isto, precisamos de “uma liderança ética e transparente”, que garanta um impacto positivo e um crescimento sustentável. “o problema, na origem da estabilidade da sociedade, será sempre esta gestão com dignidade.” Haji Flemings: a IA ao serviço da cultura e da equidade “Se não gosta de mudança, vai gostar ainda menos da irrelevância”, alertou Haji Flimings, estratega em inovação digital, citando o veterano de guerra e político norte-americano Eric Shinseki. O CEO da RebrandX, com clientes como Cadillac, Nike, AT&T, Disney, JP Morgan Chase e OS Detroit Pistons, falou do futuro da IA na QSP Summit, evidenciando a inegável revolução em curso: “Em novembro de 2022, a Open AI lançou o ChatGTP, um novo ponto de ignição cultural. Em cinco dias, atingiu um milhão de utilizadores e 100 milhões, em 60 dias, protagonizando o mais rápido crescimento de uma tecnologia na história da humanidade e democratizando o acesso à IA. Fez a inteligência parecer pessoal, poderosa e possível para todos. Não é apenas uma ferramenta, mas um novo sistema para a forma como criamos, trabalhamos, aprendemos e construímos poder.” Entusiasmado com as oportunidades desta tecnologia, Haji Flemings observa que “os humanos são a alma da IA, dando-Ihe sabor e sentido” à medida que “a velocidade da tecnologia amplifica a criatividade humana”. Porém, preocupado com a desigual distribuição da tecnologia, o especialista reclama a componente ética e considera imperioso “entender o espaço que desempenhamos enquanto humanos”. A evolução desta tecnologia deve “valorizar o ser humano, potenciar competências interpessoais e pensamento crítico”, favorecendo a “interseção entre tecnologia, cultura e equidade”, defende. Autor de “Al is a Remix”, livro que explora o potencial transformador da inteligência artificial, com enfoque numa abordagem centrada no ser humano, Haji Flemings eleva o que chama de “pensador polimático”, capaz de criar origi- nalidade e autenticidade, na era em que a IA automatiza: “o que faz cada um ser diferente, o que é raro e único? Isso é o que a máquina não faz. Se vai competir com a máquina, perde, logo deve pensar no que o faz diferente? o pensamento crítico permite usar a IA para aumentar o seu valor ou o valor da sua marca e é a cultura que ajudará a moldar essa vertente crítica, a do ser humano. Devemos desenvolver a IA de forma a tornar as pessoas parte do processo." Esta evolução pressupõe a colaboração da máquina com o humano, em vez de o substituir. Laura Gassner Otting: comunicar para motivar c crescer com propósito “E se pudéssemos não ter limites?”, questionou a especialista em liderança Laura Gassner Otting, lembrando que “não podemos estar esfomeados pelos objetivos dos outros”. A autora dos best-sellers do "Wall Street Journal" , "Wonderhell", "Limitless" e "Mission-Driven", nota que “o que torna um trabalho valorizável é diferente de pessoa para pessoa, não é uma questão de métricas, mas do significado dos valores”. O significado importa e a consonância também: "Queremos ser premiados por fazer algo de que nos orgulhamos. Temos que saber o que nos puxa, quais SàO OS nossos sonhos.” Temos nós e os nossos líderes também, já que a liderança tem um papel determinante na qualidade do desempenho e deve privilegiar a comunicação intencional e a conexão, defende: E importante falar e ainda mais ouvir. Os líderes devem saber quem são os colaboradores e o que gostam de fazer, o que os motiva porque trabalhariam me- Ihor se o que fazem Ihes importasse mais. Pagar mais nem sempre é a solução para o envolvimento. os colaboradores querem sentir-se importantes e relevantes e não são só os millenials. A apreciação é gratuita e os elogios também.” Com base na inteligência emocio- nal e na ética, o líder deve construir relações fortes de confiança e lealdade, de modo a inspirar a ação e a colaboração. Na relação com os clientes, Laura Gassner Otting frisa que, em última analise, o que estamos a vender é confiança: “os clientes não querem saber como é o processo, querem a promessa de resolução do problema deles. A empresa deve focar-se na resolução de problemas e não apenas vender produtos.” A oradora salienta que "ação e impacto não são a mesma coisa”, logo, é importante “encontrar o propósito, que deverá impulsionar a ação” e só assim se gera “a energia capaz de contagiar e motivar equipas e cativar clientes”. A investigadora norte-americana conclui que “os líderes sem limites fazem dos empregados estrelas” e que “a equipa deve ser a mensagem e a marca um movimento”. Assim, "não precisamos de mais ruído, mas de mais significado, de comunicar com intenção”. Erin Meyer: descodificar a intenção no mundo laboral Já viveu e trabalhou em ãfrica, na Europa (vive em Paris) e na América (nasceu nos EUA), uma soma que a fez criar o “The Culture Map”. Este best-seller ajuda líderes a perceber as diferenças culturais na gestão e no mundo laboral, identificando oito dimensões culturais que afetam as relações laborais e de negócios entre diferentes geografias, nomeadamente a comunicação, a avaliação, a liderança, a forma como se decide ou se discorda, a confiança, a gestão do tempo e a persuasão. Professora da escola de negócios INSEAD, Erin Meyer esteve na QSP Summit para mostrar como pequenas subtilezas podem gerar conflitos, comprometer ou favorecer resultados. A autora “ajuda empresas a desenvolver culturas organizacionais que promovam o equilibrio entre flexibilidade e inovação, oferecendo estratégias de ponta para melhorar a eficácia de projetos que atravessam fronteiras”. Se a tecnologia potenciou uma maior facilidade de comunicação entre diferentes partes do globo, a proliferação de equipas cada vez mais internacionais, também ajudou a expor as idiossincrasias culturais na esfera dos negócios e do trabalho. Há muita coisa que se perde na tradução pela incapacidade de descodificar a intenção: “A necessidade de maior ou menor contexto, o foco nas relações ou nas tarefas, a gestão do tempo, o pendulo entre princípios e ação, a tendência para enfrentar ou evitar o confronto, a existência de mais ou menos hierarquia ou de equidade”. Variáveis a considerar quando se trabalha com indivíduos de diferentes culturas ou proveniências, advoga a especialista em gestão intercultural: “Mesmo dentro dos países há diferenças, o Porto é diferente de Lisboa. Numa família, cada indivíduo é único. No contexto laboral, importa perceber o que é cultural e o que é pessoal. Podemos ficar surpreendidos com a reação de uma pessoa e tratar-se apenas de uma questão cultural”. Depois de ter realizado um estudo para avaliar a performance dos países, Erin Meyer chegou a um mapa cultural que avalia as oito categorias acima descritas. “Dependendo de quem observa, os portugueses podem ser considerados rígidos, inflexíveis e organizados ou o oposto”, salienta. No mundo dos negócios, a margem de manobra entre conotação e a denotação varia em função da geografia porque “há culturas que precisam de mais contexto do que outras”, exemplifica Erin Meyer. Na categoria da comunicação, a autora diz que “as culturas de baixo contexto privilegiam a comunicação simples, clara e explicita, contrastando com culturas que acreditam que a boa comunicação é mais implícita, com nuances e camadas, recorrendo ao subentendido, ao segundo sentido”. Até a natureza dos idiomas interfere neste ponto: “o inglês é mais literal do que a maioria das línguas, pelo que os países anglo-saxónicos ficam mais do lado do baixo contexto, exceto no humor, no caso dos britânicos”. Já, “os norte-americanos sentem que têm que explicar que estão a fazer uma piada, usando a expressão just kidding (estou a brincar) ou anuindo com um that is funny (isso é engraçado), para mostrar que perceberam a piada”. Já em ãfrica e na ãsia, “as línguas são mais plurissignificativas, conotativas, dando muito espaço à livre interpretação”. Estas diferenças podem gerar conflitos: “As culturas de alto contexto podem pensar que as de baixo estão a ser condescendentes, ou demasiado literais e as de baixo sentem que a comunicação dos países de alto contexto é pouco clara”. Nos antípodas estão o Japão, o país de mais alto contexto no mundo (sendo uma ilha com a sua própria língua, desenvolveu a sua forma muito própria de comunicar), e os EUA, o de mais baixo. “Se duas culturas são de alto contexto e não partilham os mesmo códigos, vão chocar muito, ou seja só resulta no mesmo país e com a mesma cultura”, explana a oradora, defendendo que “quando trabalhamos internacionalmente, devemos optar pelo baixo contexto, enquanto comunicadores, e pelo alto, enquanto ouvintes”. Ou seja, privilegiar a denotação quando comunicamos, mas estarmos abertos à conotação quando recebemos a mensagem. A dimensão da avaliação também se manifesta de diferentes formas, assinala Erin Meyer: “Uma coisa é dizer muda a entrada porque está mal , outra é dizer gostei de várias coisas, mas podes melhorar a entrada assim e assadol o feedback deve ser construtivo, mas não hipócrita. Há palavras que endurecem a mensagem como definitivamente ou muito . Outras suavizam como talvez ou ligeiramente . Nos EUA, somos diretos, exceto quando dizemos coisas negativas, arriscando gerar alguma confusão na interpretação. Aplica-tel?, dizem os franceses. Estás quase lál, dizem Os norte-americanos. Quando trabalhamos internacionalmente, vemos que uns têm uma couraça mais dura que outros.” Outro exemplo: “o que significa o silêncio em diferentes partes do mundo? Grande conforto, no Japão e na China, ou desconforto, como sucede em Portugal e em Espanha. Os asiáticos estão à espera da oportunidade para falar e isso não acontece quando estão com latinos Se lidera uma equipa com elementos destas geografias, deve ter isto em consideração.” A especialista tenta perceber “como os melhores gestores do mundo conseguem navegar pelas complexidades das diferenças culturais num contexto global”. Na INSEAD, Erin Meyer lidera o programa Leading Across Borders and Cultures, focado em capacitar líderes para trabalhar de forma eficaz em ambientes multiculturais. Em 2023, foi reconhecida pela Thinkers50 como uma das 50 autoras de negócios mais influentes do mundo, e em 2018 foi nomeada pela revista "HR Magazine" como uma das 30 pensadoras mais influentes na área de recurSos humanos. Susana Marques