Liderança Investigação conclui que simulação de conflitos pode revelar chefes tóxicos antes da nomeação DICAS Como contornar o idadismo no trabalho A discriminação etária é punida, mas ainda está presente de muitas formas nas organizações 0 Mostre resultados, nunca anos Quer se trate do currículo, de uma entrevista ou uma avaliação, foque-se nos resultados do que alcançou mais do que nos anos de experiência que tem. Dê exemplos recentes e concretos de problemas resolvidos em contexto profissional, equipas que liderou ou processos que melhorou. 2 Peça formação e novos projetos Identifique uma competência relevante para a sua função e proponha uma forma de a desenvolver. A aprendizagem ao longo da carreira requer que as empresas consigam dar oportunidades a pessoas de todas as idades. 8 Questione estereótipos Se for confrontado com algum preconceito relacionado com a idade como um “já não tem perfil para se requalificar” ou "é muito jovem para liderar” pergunte que competências sustentam essa avaliação.com isto estará a centrar a conversa nos critérios de trabalho. Um trabalhador contesta uma decisão que considera injusta. Dois elementos da equipa entram em conflito. Sob pressão para cumprir uma meta, surge a possibilidade de favorecer alguém ou ocultar um erro. Como reage quem se prepara para assumir a liderança de uma equipa? o cenário é simulado, mas para Bruno Cordeiro, investigador do Instituto Superior Miguel Torga (ISMT) e coautor do estudo “The Impact of Dark and Toxic Leadership on Employee Experience and Organizational Resilience”, perguntas como estas não devem ser respondidas apenas numa entrevista de promoção. Devem ser testadas em simulações antes da nomeação para o cargo e antes de as consequências recaírem sobre trabalhadores reais. Por outras palavras, “a seleção para cargos de chefia deve ter também em conta a empatia e a inteligência emocional, bem como a capacidade de resolver conflitos e de tomar decisões éticas”. E isso deve ser testado e simulado antes da nomeação para eliminar o risco de chefias tóxicas. A investigação que conduziu em parceria com os investigadores Fernando Oliveira Tavares, da Universidade Portucalense, e Pedro Marques, da Universidade de Coimbra, reuniu a literatura científica internacional publicada entre 2018 e 2024 sobre liderança tóxica. Cruzou ainda os trabalhos sobre comportamentos destrutivos nas chefias com os que analisam o uso de tecnologia na gestão de pessoas.com base na análise, os três autores defendem que “devem ser criados mecanismos para que os erros aconteçam primeiro numa simulação e não no local de trabalho”. Efeito de contágio Segundo os autores, as empresas devem escolher os seus líderes não apenas pela competência para gerar resultados operacionais, mas também pela capacidade de estes gerarem confiança na estrutura, de promoverem comunicação e coesão nas equipas e de prepararem a organização para responder melhor a situações de crise. Líderes tóxicos à frente de equipas críticas comprometem este potencial. “Quando uma organização não supervisiona, não responsabiliza nem avalia os comportamentos das suas chefias, está a criar as condições para que pessoas com perfis de liderança tóxica cheguem ao poder e aí permaneçam”, aponta Bruno Cordeiro. Os primeiros sinais de uma liderança empresarial deficiente são a “microgestão”, o “favoritismo”, a “comunicação deficiente” e a “ausência de prestação de contas” aos proprietários das empresas. Estes comportamentos prejudicam a evolução das empresas a longo prazo e atingem, sobretudo, organizações com hierarquias mais instáveis. O estudo conclui que quem foi alvo de chefias abusivas tende a repetir o comportamento quando chega à liderança. Por isso os três autores defendem que a seleção para cargos de chefia deve avaliar a forma como os candidatos são capazes de liderar com o mesmo rigor que aplicam às suas restantes competências. A investigação propõe inventários de personalidade que permitam identificar traços associados ao narcisismo, ao maquiavelismo e à psicopatia e simulações de cenários em que o candidato tenha de tomar decisões éticas e resolver conflitos. Após a promoção e a entrada em funções, os investigadores recomendam “avaliações a 360 graus” feitas por superiores, pares e subordinados. E sugerem também auditorias regulares à liderança, canais confidenciais e anónimos para denúncia de comportamentos abusivos e comissões de ética independentes. Mais: argumentam que os sistemas de recompensa devem passar a valorizar comportamentos éticos e colaborativos. “Prevenir e combater lideranças tóxicas não é um exercício de bondade organizacional. é uma condição para a sustentabilidade das organizações”, vinca Bruno Cordeiro. mateus@expresso.in vimpresa.pt “Prevenir e combater lideranças tóxicas é uma condição para a sustentabilidade”, diz Bruno Cordeiro Chefias tóxicas podem ser identificadas em exercícios de simulação FOTO GETTY IMAGES CÁTIA MATEUS