Se nos focamos nas pessoas, ganhamos sempre." Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde, partilha o mantra herdado do pai, reforçando que liderar é um ato de serviço e que a diversidade é fundamental nas equipas. Esta transcrição foi gerada automaticamente por Inteligência Artificial e pode conter erros ou imprecisões. Olá, seja bem-vindo ao "Vozes que Inspiram", o podcast em parceria com a BDA, em que exploramos percursos de liderança marcados por decisões difíceis, resiliência e visão de longo prazo. Este programa alarga a iniciativa Circle, que promove relações mais próximas entre líderes e contribui para uma liderança mais diversa e mais inclusiva. Eu sou a Maria João Simões e nos próximos minutos vou conversar com uma líder que está há mais de três décadas à frente de um dos maiores grupos privados de saúde em Portugal. Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde, bem-vinda. É um gosto recebê-la aqui no podcast. Obrigada por aceitar o nosso convite, Isabel. Eu é que agradeço. Muito obrigada. A Isabel foi nomeada CEO com pouco mais de 30 anos, numa altura em que poucos chegavam a esse nível de responsabilidade tão cedo. Sabia exatamente ao que vinha ou houve também alguma inconsciência própria da juventude? Eu penso um bocadinho as duas coisas. Este projeto surge numa altura da minha vida em que eu estava já há sete anos na McKinsey, que era uma grande empresa de estratégia de alta direção. Ou seja, teve um percurso que me preparou, de alguma forma, para o desafio que me foi apresentado. E este foi o desafio de uma vida, porque eu cresci no meio de médicos, o meu pai era médico, eu sempre adorei hospitais, sempre adorei a vivência hospitalar e foi uma coisa espetacular que aconteceu na minha vida, poder, no fundo, fazer de raiz, na altura inserida no grupo Espírito Santo, e fazer este projeto. Houve alguma inconsciência. Porque era novo, não é? Exatamente. Mas todos nós, quando passamos para a nossa fase seguinte, de alguma forma, estamos a confrontar-nos com o nosso potencial. E o que é preciso perceber é se nós realmente somos ousados o suficiente para pensar que somos capazes de ir para o next level, digamos assim. O que é certo é que está há mais de 30 anos à frente da Luz Saúde, sempre em crescimento e com uma equipa executiva muito estável, podemos dizer que é algo raro. Qual tem sido o segredo para essa consistência ao longo do tempo? O que é que um líder precisa de fazer para manter equipas alinhadas, motivadas durante três décadas, Isabel? Sim, esse tem sido um privilégio na minha vida, a equipa que tive o privilégio de escolher e de continuarmos a trabalhar juntos. Acho que a primeira coisa que nos uniu foi os valores que nos unem e a direção que nós queríamos fazer no setor da saúde em Portugal e, em particular, no setor privado. Portanto, o meu primeiro trabalho com eles foi exatamente estabelecer a direção, para onde é que nós queríamos ir, o que é que nós queríamos fazer diferente. Hoje nós, a brincar, dizemos que fomos incumbentes, mas na altura fomos attackers. Ou seja, nós na altura quisemos fazer uma coisa diferente e desafiar um setor, de alguma forma. Portanto, a primeira coisa é ter muito claro qual é a direção, qual é a visão e os valores que nos unem. E isso é o que faz com que estejamos juntos há tanto tempo e já até muito amigos. Depois é preciso, de facto, ter um projeto que faça esta conexão com todos os stakeholders que são importantes, desde logo os acionistas. É preciso que os acionistas percebam e apostem na visão que uma equipa executiva tem e confiem na forma como nós fazemos. Essa conexão com todos os stakeholders, nomeadamente, no nosso caso, com os doentes, com as pessoas que confiam em nós o seu bem mais precioso, que é a saúde. Essa conexão, as pessoas perceberem como é que nós atuamos, quais é que são os valores que nos movem no dia a dia, é super importante. E obviamente, e talvez o mais importante, aqueles os nossos colaboradores. Ou seja, depois desta equipa inicial, que éramos quatro pessoas numa salinha com 12 metros quadrados, e hoje somos 16 mil, ter a capacidade de efetivamente, através de todas as Cias e das Cias intermédias, passar a mesma visão, a mesma cultura, a mesma forma de como é que queremos fazer as coisas. Porque, aliás, como fazer é tão importante como sobre o que é que vamos fazer. Porque eu acho que já dizia um importante pensador, Peter Drucker, que a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço, a inovação a meio do dia e tudo o resto ao jantar. Isso é, de facto, o grande papel que um CEO tem, que é o alinhamento numa direção e num conjunto de valores que a empresa quer andar para a frente. Isabel Vaz, vamos recuar um bocadinho aqui no tempo, em 2014, com o colapso do Banco Espírito Santo, a Luz Saúde passou por um período extremamente crítico. Houve algum momento em que acreditou que podia ser o fim? Como é que se lidera uma organização quando o cenário é tão incerto? Olhe, eu só sei de uma maneira, que é credibilidade, consistência, fazer com que uma organização, apesar de um momento extraordinariamente difícil, acreditasse que a sua equipa executiva era capaz de ultrapassar aquele momento. Aquilo não foi só um tema de solvência financeira, havia um tema reputacional, e portanto, esta consistência reputacional e de seriedade ao longo do tempo foi extraordinariamente importante para que ninguém saísse. Eu lembro-me que naquela altura, e nós vivemos num mercado altamente competitivo por recursos, nomeadamente recursos médicos, recursos de enfermagem, e eu tenho orgulho de dizer que naquela altura ninguém saiu. Toda a gente ficou dentro do barco. Ninguém saltou fora. Ninguém saltou fora. Isso faz-se com comunicação. Eu fui sempre dizendo às pessoas o que é que se estava a passar, o que é que nós íamos fazer e, sobretudo, pedir confiança em nós, que nós íamos conseguir ultrapassar aquele momento extraordinariamente difícil que a empresa teve. A transparência é fundamental. Exatamente, a transparência, a consistência de valores ao longo do tempo, ser credível, efetivamente ser aquilo que nós somos todos os dias e não só no momento de dificuldade. Ou seja, eu sou todos os dias aquilo que eu sou, com os meus defeitos e as minhas qualidades, é aquilo que as pessoas sabem que podem contar. Isso num momento de crise é extraordinariamente importante e tivemos outros Também altamente desafiantes, em que isso foi fundamental. E o que essa experiência lhe ensinou? Há algum arrependimento que tenha ficado? Não, eu gosto de recordar todos esses tempos como tudo na nossa vida é aprendizagem, tudo na nossa vida serve para tirarmos lições para o futuro. E sobretudo, a vida de um gestor e a vida de alguém com as responsabilidades que a nossa equipa tem, que hoje é uma empresa que trata da saúde de mais de dois milhões de pessoas, que nos procuram e confiam a sua saúde ao grupo, não é um passeio na praia. As pessoas têm que ser capazes de ter resiliência, de estarem preparadas. A vida é feita de muito estudo, é feita de muita resiliência, de muito trabalho, de muito esforço. E obviamente, às vezes temos muitas alegrias, que é o que se deseja que seja a maior parte das vezes, mas também temos coisas que nos desafiam e que nos tornam mais fortes, aquilo que nos mata, como é que dizia o outro, aquilo que não nos mata torna-nos mais fortes. E é isso que tem sido o nosso percurso, sempre mais fortes, sempre com mais capacidade de ultrapassar aquilo que se para à nossa frente. Vamos continuar a falar de momentos difíceis, porque anos mais tarde, a pandemia da Covid-19 trouxe um novo teste à liderança no setor da saúde. O que essa fase trouxe de novo, enquanto líder e enquanto pessoa? Que aprendizagens dessa altura ainda hoje aplica na forma como lidera? Esse período foi uma coisa extraordinária, porque além de todos os desafios que todas as empresas tiveram, nós, setor da saúde, estávamos no centro do furacão perante uma doença nova, uma doença que os médicos não conheciam. E isso é um desafio que nós vamos tendo ao longo do tempo, porque a inovação na medicina é absolutamente extraordinária e magnífica. Mas não com aquela dimensão. Mas não com uma dimensão de nós não conseguirmos, ao mesmo tempo, numa primeira fase, salvar as pessoas. Era uma doença que os próprios médicos, os afetava a eles diretamente e às famílias deles. Foi um desafio extraordinário de humanidade e de ultrapassar, de facto, uma situação muito complicada. O que é que eu recordo? Recordo uma equipa que sabe sempre aquilo que cada um tem para fazer dentro da equipa. Ou seja, nós somos, de facto, pessoas que estamos muito habituadas a trabalhar juntos e quando chega uma situação destas, nós sabemos exatamente o que cada um tem para fazer e já não precisamos de falar. A situação que nós temos no Grupo Lusíadas não é habitual. Porque normalmente muitas pessoas em gestão de topo, muitas vezes saltitam entre setores profissionais. E nós somos todos profissionais, mas estamos há muito tempo no mesmo setor. Nós somos muito especializados naquilo que fazemos e trabalhamos juntos há muito tempo e com relações de confiança e de interdependência muito bem dirigidas. Cada um ajudamo-nos mutuamente, mas sabemos exatamente o que cada um tem para fazer, o que cada um representa no elo da cadeia. E isso transmitimos inclusive para as nossas equipas mais abaixo. Isso foi efetivamente crucial para ultrapassarmos um desafio como foi a Covid-19. Mas aqui o que eu gostava mais até de dizer é que o que foi extraordinário, e nós na altura geríamos um hospital público, o Hospital Beatriz Ângelo, que esteve na linha de frente neste combate, porque todos os hospitais, obviamente temos os hospitais centrais, mas depois temos os grandes hospitais de combate da periferia de Lisboa, onde está Beatriz Ângelo, Amadora-Sintra, Garcia de Orta, Hospital de Barreiro, ou seja, hospitais que são aqueles que chamam hospitais de guerra, digamos assim, de combate, são hospitais extraordinários. E a capacidade que os médicos tiveram também de trabalhar em equipa dentro do nosso hospital, de se ajudarem mutuamente, de conseguirem, pelos doentes, de facto, fazer coisas extraordinárias, de uma humanidade extraordinária, numa altura em que era muito difícil. Até pelo isolamento que os próprios doentes tinham das suas próprias famílias. E foram períodos, mais uma vez, em que foi preciso mostrar resiliência, mostrar que a vida não é feita só de coisas boas, mas que nós também das coisas más saímos mais fortes. E tivemos episódios extraordinários de entreajuda, até inclusive entre hospitais, em que já não havia público, já não havia privado, havia doentes. Havia doentes que precisavam da nossa ajuda e isso foram momentos que foram marcantes para o sistema de saúde, porque infelizmente hoje já se fala pouco, porque foram aprendizagens grandes que foram precisas ser feitas em todo lado, até politicamente. E isso são coisas que nos fazem a todos crescer e nós no setor que já nos ateramos todos há muito tempo, o setor da saúde, as pessoas ficam muito tempo no setor. De facto, este é um setor que é viciante, é um setor que é giro para todos nós e nós conhecemo-nos todos no setor. Quando vêm estes desafios, eu acho que nós já tratamos destes desafios, o que é bom para a população, porque de alguma forma significa que o sistema como um todo está lá quando as pessoas precisam efetivamente de serem tratadas e de serem cuidadas. A Isabel Vaz é engenheira química de formação e lidera, como estamos a falar, um dos maiores grupos de saúde do país. O facto de ser filha de um médico, como referiu há pouco, influenciou esse percurso e também a sua forma de liderar? Sem dúvida. O meu pai foi um grande médico, um médico muito amigo dos doentes. Ainda hoje é uma coisa que me enche de orgulho, às vezes. O meu pai fez prática em Setúbal e às vezes ainda encontro doentes do meu pai que me falam deleE do impacto que ele teve nas vidas dessas pessoas. Esse é um dos ensinamentos grandes que eu tive dele e que me lembro todos os dias. Meu pai já morreu e eu procuro honrar a memória dele enquanto médico, que é: se nós nos focamos em tratar só das doenças, às vezes perdemos, outras vezes ganhamos. Mas se nos focamos nas pessoas, ganhamos sempre. Isso, se quiseres, é o mantra da minha vida. Eu dediquei a minha vida ao setor da saúde, dediquei a minha vida aos médicos que trabalham em equipe, que são, como eu costumo dizer muito carinhosamente, tropa de elite, porque a medicina é um exercício extraordinariamente difícil. Não é pra qualquer um. Os percursos não são fáceis, não são passeios na praia. Nós temos que preparar os médicos, os enfermeiros, os técnicos de saúde, os assistentes operacionais pra uma missão que é muito difícil. E às vezes vai contra as correntes das pessoas atuais, de se achar que não se pode sofrer. Não, o percurso de tratar pessoas é das coisas mais difíceis que existe. Não há shortcuts. Nós temos que efetivamente ensinar desde a escola que este percurso não é fácil de se fazer e que está reservado aos melhores. O maior orgulho da minha vida, se quiseres, foi em parceria com a Universidade Católica, sermos hoje também protagonistas da primeira faculdade de medicina privada em Portugal, com mecanismos de ensino, formas de ensino e estratégias de ensino, não vou dizer nem melhores, nem piores, diferentes, que também desafiam a forma como a medicina deve ser praticada no futuro, que é cada vez mais em equipe, porque a maior parte da população, Europa e em particular Portugal, está extraordinariamente envelhecida. Nós vamos nos deparar com desafios geracionais importantes para impactar a forma como os cuidados de saúde são feitos, em que cada vez mais os médicos têm que trabalhar em equipe uns com os outros. E trabalhar em equipe é talvez um dos desafios mais importantes que o líder tem: conseguir que as pessoas trabalhem em equipe. Sem dúvida. Isto é verdade na banca, é verdade nas telecomunicações, é verdade no retalho. Hoje, o grande desafio que os gestores têm é conseguir que as pessoas trabalhem em equipe, porque cada vez mais os conhecimentos têm que ser altamente especializados. É quase um contrassenso, cada vez mais há mais especialização, mas cada vez mais essa especialização tem que trabalhar em equipe para um objetivo final que é um todo. E isso é o que eu mais gosto de fazer na minha vida, é dar desafios às pessoas, fazer com que as pessoas consigam, de facto, com toda a tecnologia que hoje, sem precedentes na história da humanidade, está a trazer a todos os setores, em particular ao setor da saúde, que as pessoas continuem a encontrar o seu propósito, a encontrar aquilo que devem fazer, de tehdä equipes, de juntar vários conhecimentos para um bem comum. Isso é o desafio da minha vida. Mas falava há pouco em honrar o legado e a memória do seu pai. A Isabel Vaz recebeu recentemente a medalha de ouro do Ministério da Saúde pelos serviços prestados. Depois de tantos anos, que sabor tem esse reconhecimento? Esta medalha não é para mim, esta medalha é para toda uma equipe que me acompanha, e uma equipe que são 16 mil pessoas. O orgulho que eu tenho na minha vida é conseguir, de alguma forma, sentir que compreendo os médicos, que compreendo os enfermeiros, que compreendo os técnicos de saúde, compreendo os auxiliares, aquelas pessoas que estão na linha de frente no cuidar das pessoas, e sentir que os honro na missão que têm e que podem contar comigo, com tudo o que é preciso estar à volta para que isso aconteça bem, para que eles possam só focar nisso e não terem outro tipo de distração ou de aborrecimentos a isso, que hoje são muitos, infelizmente. Nem sempre conseguimos essa missão totalmente. Esta medalha é uma medalha que obviamente me orgulha, como é evidente, ser reconhecido que o grupo presta serviços importantes para o sistema como um todo, obviamente que me tem que me orgulhar, mas é uma medalha que eu dedico a todos os profissionais de saúde que todos os dias me deixam andar tão divertida a fazer coisas neste setor. Gosto muito da minha gente. A Isabel é mãe de um casal, um rapaz e uma rapariga. Essa experiência influencia de alguma forma a sua visão sobre liderança e sobre igualdade de oportunidades? De facto, no setor da saúde, as mulheres são poderosas. Desde logo, porque há uma classe de profissionais no setor da saúde, que são os enfermeiros. A classe de enfermagem, que é muito poderosa nos hospitais, porque objetivamente fazem muito a gestão operacional dos recursos hospitalares, além de cuidarem 24 horas por dia dos doentes. Cada vez mais há peças de enfermeiros, graças a Deus, porque a diversidade é importante, porque nós somos diferentes, os homens e as mulheres são diferentes na sua plenitude e é importante essa diversidade, tal como é importante a diversidade de idade. É muito importante. Todas as diversidades são importantes, porque a vida é feita desses contrastes, é feita desse oxigênio. Eu vivo num setor em que as mulheres são poderosas. Aliás, hoje nas faculdades de medicina, as mulheres estão em número superior. Os meus filhos foram criadosNão tanto com esse tema, porque eles sempre viram uma mãe que era líder, que trabalhava e que não fazia distinção entre homens e mulheres. Hoje acho que também as novas gerações. Agora fala-se aí nos novos movimentos, mas eu acho que as novas gerações são fantásticas desse ponto de vista. Acho que já não têm esse tipo de pensamento. É uma evolução, como outra qualquer. Eu criei os meus filhos para usarem o talento que têm e que, graças a Deus, é bastante, e tiveram muitas oportunidades e foram privilegiados, sem dúvida nenhuma, para utilizarem esse talento ao serviço da sociedade. Existe uma parábola dos talentos. Nós somos obrigados a dar aquilo que nos foi dado. E eles foram criados assim, e são dois miúdos fantásticos. Cada um é um engenheiro e um gestor, e tenho muito orgulho. Há para sentir orgulho. Isabel, ao longo desta nossa conversa falamos de momentos limite, de consistência e de um percurso longo para a frente, da mesma organização. Que mensagem gostaria de deixar a quem nos ouve, especialmente a quem ambiciona liderar e ainda está no início do caminho, ainda está a dar os primeiros passos nesse sentido? O que eu diria é que as pessoas sobretudo as mais novas, não tenham medo. Quando se é novo, não se pode ter medo de nada. Não se assustem. Não se assustem. Acreditem, se têm uma visão para uma coisa, persigam essa visão. Sobretudo, não deixem de fazer aquilo que gostam, porque nós trabalhamos muitas horas na nossa vida e são demasiadas horas para não estarmos a fazer aquilo que gostamos. Ou seja, quando levanto da cama de manhã para vir trabalhar, não sinto que venho trabalhar. Ou seja, na realidade, eu venho cheio de energia para fazer um monte de coisas que quero fazer. E conseguir chegar aqui é a coisa talvez mais importante que podemos ter do ponto de vista profissional. Se a nossa vida profissional é um pincel, desculpem o termo. É um instrumento. É um instrumento. Portanto, a primeira coisa é procurarem muito aquilo que querem fazer e aquilo que gostam de fazer. Não se importem em ter visões ousadas, porque a vida é feita disso mesmo. Às vezes ganhamos, outras vezes perdemos, é preciso é aprender. E também não convém errar muitas vezes. Convém acertar. Mas aos 30 anos não se pode ter medo de nada. Esse é o primeiro conselho que eu daria. E depois, talvez a coisa mais importante: liderar é servir. Liderar não é para a gente mandar nas outras pessoas. Liderar é para conseguirmos ter um projeto e uma coisa onde toda a gente se divirta e tire satisfação. Portanto, é servir, desde logo, os nossos colaboradores, é servir os nossos clientes. Aquelas pessoas que acham que liderar é para terem o poder sobre as outras pessoas, não. Liderar é ter poder para poder fazer coisas. E isso é a coisa onde nós tiramos mais satisfação na vida. Aqueles que querem liderar, porque têm tiques de mandar, vai correr muito mal. Não vão tirar satisfação e vai ser um percurso sozinho. E como a Isabel mostrou, faz toda a diferença ter uma equipa motivada. Faz toda a diferença ter uma equipa. E não é só a equipa executiva, é ter 16 mil pessoas motivadas a trabalhar todos os dias com os mesmos valores e na mesma direção. Isso é aquilo que se tira de satisfação de se poder liderar. Hoje, o que eu tiro é quando eu olho para o que vai ser a medicina nos próximos anos, eu poder influenciar como é que os médicos a vão fazer, que condições é que precisam de ter, como é que tudo isto se vai passar, a rapidez. Ou seja, como é que se canaliza o investimento para conseguir fazer as coisas certas e que no final do dia o nosso objetivo seja uma sociedade que é mais saudável, mais produtiva e mais feliz. Isso é que é o objetivo e a satisfação que eu tiro de ser líder. Não tiro nenhuma satisfação, aliás, eu detesto ter que mandar nas pessoas. Eu gosto que as pessoas percebam logo aquilo que têm que fazer, sem eu ter que dizer. Isso é que é a satisfação da liderança. Isabel Vazio, muito obrigada por esta conversa e pela partilha. Foi um gosto conversar contigo. Obrigada eu. Obrigada. E assim chegamos ao fim de mais um episódio do "Vozes que Inspiram", um podcast em parceria com a BDA, que apresenta exemplos de liderança mais diversa, mais próxima e mais consciente. No próximo episódio, o nosso convidado António Pires de Lima, presidente da Comissão Executiva do Grupo Brisa. Tenho a certeza que vai gostar da conversa. Ficamos à sua espera. Observador Lab