O CEO da CUF, Rui Diniz, diz ao Negócios e Antena 1 que as mudanças vão no “sentido correto” e que a solução não é ter “zero” médicos tarefeiros, até porque a saúde vive de “picos”. Como avalia o novo regime para os médicos tarefeiros? Vai ter impacto também no privado? Nós não conhecemos ainda bem a solução, mas não penso que se deva considerar que a solução é ter tarefeiros zero. Porquê? Porque a nossa atividade na saúde é uma atividade com picos. E, sendo uma atividade com picos, faz sentido quie alguns desses picos sejam geridos, acomodados, com recursos que não estão lá permanentemente. ê uma boa gestão de lerecursos, Muitas vezes as urgências não têm o mesmotipo de necessidadeem Rul DINIZ CEO da cuF a O O Mi 2 e do SNS a prazo preocupa” A trajetória ascendente e a um ritmo acelerado dos custos no Serviço Nacional de Saúde (SNS) não está a ter a devida atenção, lamenta o CEO da CUF, Rui Diniz, para quem a sustentabilidade do SNS a prazo deve ser uma preocupação da sociedade como um todo. OCEO da CUF considera que z a forma como se aborda o SNS é sobretudo política e que a ivertente da gestão é, “muitas vezes”, pouico valorizada. Em entrevista ao Negócios e à Antena 1, Rui Diniz identifica como positivas medidas como a redução dos acessos às urgências ou a concentração das urgências de obstetrícia quie, a seui ver, deveria, aliás, ser alargada a outras áreas. Como aprecia a atuação do Governo na saúde e no SNS? Serministro da Saúde e geriro SNS é, sem dúvida, uma das funções mais dificeis e mais complexas em Portugal. Por vezes, não apreciamos suficientemente a complexidade de gerir uma instituição que tem mais de 150 mil pessoas a trabalhar, centenas e centenas de unidades e 17 mil milhões de euros de volume de negócios. Ea avaliação do SNS é sobretudo política , e faz sentido sendo um serviço público 73 mas a componente da gestão, muitas vezes, não é suficientemente valorizada. A Direção Executiva não veio colmatar isso? Como em qualquer instituição é sempre possível fazer melhor. Gostava muito de saber quais são os hospitais que têm melhores resultados em vários indicadores, quer económicos, quier de produtividade ou de gestão dos recursos, para dessa forma ver como os outros podem ficar iguais e subir o nível do todo. Se tivéssemos uma melhoria de produtividade de 5% tínhamos poupanças anuais de 850 milhões, Mas vê resultados? Sente realmente mudanças ? Não é possível acreditar emresultados diferenciais de enorme significado em meses, embora, concorde que temos que começar a ver progresso. Há ialguns indicador es bastante positivos, como a re-dução no acesso às urgências, alinha SNS24 parece estar, neste momento, a desempenhar um papel muito relevante, e nos cuidados primários começa a haver mais acesso, pelo que também as urgências deixam de ser tão necessárias. Depois, OS passos na concentração das urgências são na área da obstetrícia mas deveria haver outras também me parecem no caminho certo. São medidas complexas quie exigem muito boa comunicação e alguma coragem, porque há sempre equilíbrios quie é preciso gerir. Mas, do ponto de vista da gestão do sistema como um todo, é preciso ter muita clareza sobre OS objetivos. Existe um ênfase muito grande em produção: mais cirurgias, mais consultas, mais urgências. Não quiero dizer que não seja muito relevante provavelmente precisamos de produzir mais ,mas quieremos ter uim bom equilíbrio entre produção e produtividade? Como? Queremos ter todos OS hospitais a fazer tudo? Por exemplo, temos em Lisboavários centros de cirurgia cardíaca e provavelmente faz zsentido alguma concentração. ê uma área de tal diferenciação que provavelmente ajunção de recursos permite mais produtividade, mas também mais qualidade clínica. Vemos a parte menos positiva ter uma urgência quie em vez de estar a 10 minutos passou a estar a 20 , mas muitas vezes dá qualidade clínica, dá casuística, junta no mesmo sítio pessoas com mais experiência e isso é positivo para a população. E quais são as áreas em que não vê progressos de todo? Uma das preocupações quie nós, como sociedade, devemos ter também é a sustentabilidade do SNS a prazo. Vemos os custos a crescerem de uma forma muito significativa. E é muito importante termos consciência de quie as tendências de envelhecimento, de mais doença crónica, de mais inovação terapêutica vão fazer com que naturalmente aumentem. ê fundamental trazer para o centro da discussão também como nos tornamos mais eficientes, como introduzimos mais digitalização, como fazemos com que os processos sejam menos onerosos. A evolução dos custos no SNS nos últimos anos tem sido muito acelerada. E esta é uma área em que ainda não vejo uma ênfase tão grande como gostaria. João CORTESãO Fotografia PERFIL Da consultoria até à gestão na área da saúde Licenciado em Economia pela Universidade Católica Portuguesa, Rui Diniz iniciou a carreira profissional na McKinsey, onde esteve 14 anos (1996-2010), primeiro, como consultor e, mais tarde, como sócio. Foi administrador da José de Mello Saúde (atual cuF), de 2010 e 2013, e vice-presidente entre 2015 e 2021, ano em que ascende à posição de CEO da CuF, empresa que chama a si o título de maior operador privado de cuidados de saúde em Portugal. Pelo meio ocupou outras funções, como a de vice-presidente da Efacec (de 2013 a 2015) e a de administrador não executivo da Brisa (entre 2010 e 2021). Hoje, aos 53 anos, Rui Diniz elenca como “desafio” tornar a CuF “numa referência na saúde em Portugal e num exemplo a nível europeu” e “fazer verdadeiramente a diferença”. o gestor preza a vida familiar e diz ter esperança de poder “deixar um país melhor” para OS seus cinco filhos. A inclusão, em concreto das pessoas com deficiência, é uma causa que é cara a Rui Diniz que, com pouco tempo livre, confessa ter saudades de quando tinha mais vagar para ler. junho Ou agosto do que e em janeiro ou dezembro, pelo que é natural que haja algum recurso . Agora, quando passa a umnível em quier estamos mais dependentes de tarefeiros do que pessoas do quadro nãoe é positivo. Ninguém consegue gerir uma instituiçãor com pessoas que podem iroupodemr não ir, ,portanto, era preciso fazer alguma coisa, pelor que parece-me positivo que se esteja a tentar trabalhar nisso ê uma área quie requier muita cautela, porquie vamos passar para uma situação manifestamente diferente e fazer isso de forma demasiado rápida tem riscos. Mas parece-me quie o que está: a ser feito é corajoso e vai no sentido correto. Não posso teraatividade de tarefeiros muito mais atrativa do que eul manter-menoe quadro, porquer senão acontece o que aconteceu com muitas pessoas: saio do quadro para me tornar tarefeiro. Isso não é positi-Vo. Portanto, eui tenho que garantir que tenho atratividade para que as pessoas prefiram estar no quadro do que ser tarefeiro. Tudo o quie for nesse sentido de alinhar os incentivos desta forma parece-me que vai na direção correta. Se vai ter efeitos em nós não tenho a certeza. Fazemos parte do sistema, não somos imunes, pelo queénatural quie se mercado de trabalho como um todo evoluir também tenhamos quie ter alguma evolução, mas ainda não sabemos o suficiente para responder adequadamente. Por que razão há falta de médicos no SNS ou dificuldade em fixá-los? Primeiro, provavelmente precisamos de mais médicos e, sobretudo, em algumas especialidades. Há áreas onde, claramente, temos de apostar mais, como a medicina interna oLI anestesia, em que temos de as tornar mais atrativas, mas também já existem algumas áreas ondeo SNS Sémuitoo »competitivo do ponto de vista salarial, sobretudo então quando entram temas como aprodução adicional torna-se muito atrativo e difiícil até de contrapor. Em alguns casos, ,nós, na CUF, temos tido a capacidader de construir uma proposta de valor que já vai além do salário, damos muita carreira às pessoa quetrabalhamco connosco, temos bolsas de doutoramento e projeto clínico, entre outros. Portanto, o tema salarial é relevante, mase o projeto clínico, capacidade de traballar emrede, de trabalhar com colegas multidisciplinarmente, de teracesso a muita tecnologia e inovação é muito valorizado pelos médicos. Nós na CUF temosi capacidadede atrair quadros, mas neste momento estamos confrontados com dificuldade de contratação de enfermeiros, porque há escassez. Não estamos em quebra, mas arotatividade égrande. Temos hoje na CUF muita gente quie trabalha em enfermagem por turnose que se, de repente, tem vaga num centro de saúde emque se trabalha sem ser por turnos, sai. Essa é uma proposta de valor muito difícil de contrariar. Ou seja, está a acontecer o contrário: há profissionais a sair do privado para ir para o público. Em algumas áreas, temos tido o Serviço Nacional de Saúde muito competitivo e como o nosso principal concorrente no mercado de trabalho. Rui DINIZ CEO da CuF “Não está nas prioridades da CUF avançar para as PPP” A CUF, que durante 25 anos assumiu parcerias público-privadas (PPP) em diferentes hospitais, descarta a possibilidade de avançar para as novas que o Governo vai lançar. Mas haverá sempre interessados, diz O CEO, Rui Diniz. DIANA DO MAR dianamar@negocios.pt ROSâRIO LIRA Antena 1 Joâo CORTESâO Fotografia Com o foco apontado ao plano de expansão da suarede, aCUF dizque não é £uma “prioridade” avançar para¿ as PPP que o Governo planeia lançar na área da saúde. Em entrevista ao Negócios e à Antena 1, o CEO, Rui Diniz, deixa, no entanto, alertas, apontando que, em teoria, “podem ser um bom instrumento”, na prática, reveste-se de “enorme importância” a forma como vão ser estruturadas. E, neste sentido, adverte que omodelo que se tem falado reveste-se de “uma complexidade adicional muito grande face às anteriores” PPP, o que, por essa ordem de razão, vai exigir ao Estado “subirmuitíssimo a sua capacida lade de controlo” e ir além de “critérios meramente económicos”. O Governo decidiu lançar o processo de atribuição de cinco parcerias público-privadas (PPP) em cinco hospitais Braga, Loures, Amadora-Sintra, Vila Franca de Xira e Garcia de Orta, em Almada. Do seu ponto de vista, fez bem em fazê-lo? Nós temos muita experiência em gestão de PPP , gerimos PPP durante 25 anos entre O Amadora-Sintra, Braga e Vila Franca de Xira. Entendemos que as PPP, enquanto modelo, são úteis porque trazem outras perspetivas de gestão para dentro do sistema. E bom ter métodos diferentes, instituições diferentes a gerir, para poder comparar, para poder fazer “benchmark” de uns e outros e perceber como podemos ajustar, melhorar. E eui penso quie, quando gerimos PPP, isso foi um contributo muito importante e positivo para o sistema como um todo, pelo que penso que as PPP, em conceito, são úteis. Além de quie, sendo O SNS uma instituição de tão grande dimensão, de repente, pegar em algumas ULS [Unidade Local de Saúde] e atribuir a uma entidade quie a apossa gerir bemreduz a complexidade e isso pode ser também positivo. Portanto, em conceito as PPP parecem um bom instrumento. Em conceito. E na prática? E qual seria a disponibilidade da CuF? Relativamente à disponibilidade, neste momento, não é uma prioridade nossa. Temos um plano de investimento, até 2030, de 500 milhões de euros e estamos muito focados na nossa rede privada. Estamos a integrar os hospitais do Algarve e da Madeira e as empresas não conseguem fazer tudo ao mesmo tempo. E, portanto, neste momento, essa é a nossa estratégia e não temos nas nossas prioridades avançar para as PPP. Quanto ao tema “na prática” é muito relevante porque a forma como se estruturar a PPP faz uma enorme diferença. As PPP de que agora se falam, a constituírem-se como tem sido discutido, são de uma complexidade adicional muito grande face às anteriores. Sefizermos PPP para ULS émuito diferente de fazer PPP paraun hospital individual. No hospital individual o contrato era com base em produção: faz mais cirurgias, Respostas rápidas COMPANHIA união FABRIL ê a origem de tudo. MANUEL DE MELLO um visionário que teve esta capacidade de lançar o primeiro hospital há 80 anos. uNIVERSIDADE CAToLICA Foi onde me formei, maescola a que regresso sempre com muita satisfação. ASSOCIAçaO CRISTa DE EMPRESaRIOS E GESTORES Uma companhia no meu caminho como gestor. leão XIV Um Papa que promete muito e tem, seguramente, um contributo muito importante para as questões do nosso tempo. REVISaO CONSTITUCIONAL Não parece que seja neste momento um tema crítico. REGIONALIZAçaO Parece-me que as autarquias desempenham um papel muito importante. Não tenho a certeza que a regionalização seja necessária face àquilo que hoje já é feito no poder local. POBREZA Algo que todos temos de combater porque não é possível continuarmos em 2026 com os níveis de pobreza que ainda temos em Portugal. INCLUSaO ê algo que me motiva muitíssimo na vida pessoal. A inclusão em concreto das pessoas com deficiência é uma causa que abraço todos os dias e procuro promover junto de todos com quem me cruzo. PORTUGAL ê o país onde vivo, onde escolhi viver e que espero deixar melhor para os meus filhos. “Seguros valem 60% das receitas da CUR Estado menos de 2%” Os efeitos do conflito no Médio Oriente, designadamente na energia, trouxeram um aumento significativo de custos nas operações da CuF? Ainda não trouxe, mas pode trazer, sobretudo do ponto de vista de consumíveis materiais, porque muitos vêm da asiar e os custos de transporte estão muito mais elevados. Alguns dos nossos fornecedores avisaram-nos equando o conflito começoll comprámos mais do que precisamos de comprar normalmente para ter em stock , para fixar preço antes de haverum aumento importante. O plano da CUF até 2030 passa por crescer 10% ao ano. Na abertura do Hospital da CUF em Leiria antecipou uma faturação de 1.200 milhões em 2026, o que significaria quase 20%. Os 20% de aumento incluem o Algarve, sendo qule, organicamente, estaremos a crescer mais perto dos 8%. Mesmo no atual contexto de subida de custos. Estamos a atrabalhar para isso, embora o contexto económico esteja mais duro. Como é quie vamos conseguir? Desde logo vamos abrir novas unidades e isso ajuda nesse crescimento orgânico. Temos previsto abrir três clínicas para o próximo ano Caldas da Rainha, Torres Novas e Massamá ,e vamos iniciar agora a construção do novohospitalr no Barreiro. Estamos a construir um hospital em Braga, estamos a olhar para a Covilhãe temos outros planos. Depois, continuamos areforçar as nossas unidades, com mais oferta e diferenciação e esperamos continuar a merecer a confiança de cada vez mais pessoas. Como se distribui o peso do Estado, ADSE e subsistemas públicos e seguradoras na receita? o [contributo] do Estado mesmo deve andar entre 1,8 e 1,9%. AADSE e os subsistemas públicos, nomeadamente militares, valem 20: a 21% da nossa faturação, enquanto os seguros valem 58, a 60% da nossa faturação, e os particulares 15%. Como tem evoluído? Os particulares, quie estiveram durante muito tempo estáveis, têm vindo a crescer, mas nem sempre sabemos se são mesmo particulares, porquie temos uma população estrangeira muito relevante qule, em alguns casos, estará com seguros de reembolso. Temos visto um crescimento sobretudo em consultas e exames. Há a perceção de que apesar de haver cada vez mais portugueses com seguros de saúde cobrem cada vez menos. Isso altera, de certo modo, as contas. ê verdade, embora seja preciso vero tema com alguma atenção, porque é circunscrito a uim conjunto de especialidades, como psicologia, psiquiatria, dermatologia ou endocrinologia, que têm tido maior dificuldadede acesso por seguros. . recebe mais. Se for uma PPP em ULS o contrato vai ter que ser em “per capita”, ou seja, paga-se em função da população que é coberta. Gerir uma população é muito diferente de gerir produção. Tenho de controlar a qualidade, o acesso, ter a garantia de que ninguém está a restringir acesso aos cuidados de saúde para reduzir custos para dessa forma ter uma margem que é indevida. O Estado, para ir para PPP em “per capita”, tem de subir muitíssimo a capacidade de controlar essas PPP e, além de meros critérios económicos, tem de introduzir outros como os que referi. ê mais complexo passar a gerir centros de saúde, cuidados primários e hospitais, embora haja vantagens, nomeadamente na integração de cuidados, mas o concedente, do meu ponto de vista, tem de mudar a forma como o faz para controlar de forma adequada como é que esse contrato é gerido, pelo que a parte “na prática” é mesmo muito importante. O Estado corre o risco de não ter interessados com esse modelo? Penso quie haverá sempre interessados. Sei que já houve grupos que manifestaram o seu interesse em estar nas PPP, mas as condições não são conhecidas. Além disso, acho que há outro tema além do “per capita” que tem quie ver com O que considero que esteve na base do fím das PPP anteriores: o equilíbrio de risco atribuído a cada uma das partes do contrato. A determinado passo, O contrato ficou desequilibrado para o prestador do ponto de vista do risco e houve dificuldades em iresolvere esser desequilíbriop opor temasjurídicos. Umexemplo: éramos pagos por atividade, oui seja, recebíamos por consulta. Mas OS nossos custos, muitas vezes, eram por rmedicamentos, com inovação terapêutica enorme. De repente, tínhamos custos a subir imenso e a areceitanão, porque O custo estava associado à inovação terapêutica e a receita estava associada a uma oui duas consulta por ano para uma doença crónica de enorme custo. Este desequilíbrio, que não se antecipou, tornou OS contratos dificeis de manter, pelo que é preciso uma lógica jurídica que garanta o equilíbrio do risco entre as duas partes e quie, além disso, permita, juridicamente acomodar a dinâmica do setor da saúde. rul DINIZ CEO da CuF Algarve custa à CUF erguer hospital para o vender. “Não é o mais normal” O CEO da CUF descreve como “muito exigentes” os “remédios” impostos pela Autoridade da Concorrência para autorizar a compra de 75% do Grupo HPA, que Ihe vai permitir entrar no Algarve. O mais “surpreendente” é ter de erguer um hospital para vender a um concorrente. porque a jurisprudência da Autoridade da Concorrência até então era muito baseada em concentração regional e a nossa unidade mais próxima de uma unidade do Grupo HPA estava a uma hora e meia de carro. Mas a Autoridade da Concorrência nesta operação mudou a lente para uma perspetiva nacional. O argumento da Autoridade da Concorrência tem de ver com riscos do reforço do poder negocial. Exatamente. Porque, do ponto de vista da Concorrência, haveria um poder concorrencial adicional por o maior grupo de prestação estar a comprar o quinto. Essa concentração a nível regional não tinha qualquer sobreposição, mas poderia ter impacto a nível nacional, associado também ao facto de termos mais uma região importante. E, nesse sentido, impuseram-nos remédios que primeiro nos surpreenderam, que aceitamos, que vamos acomodar, mas que são muito exigentes. Qual é mais difícil de acomodar? O mais dificil qule, se calhar, não é o mesmo que o mais surpreendente , é ter de vender o equivalente a 15 a 20 milhões de faturação. Porquê? Porque, apesar de ser uma percentagem relativamente pequena da nossa faturação, não estamos a falar de um negócio simples, como uma fábrica toda automatizada. Estamos a falar de uma ratividade com médicos, oui enfermeiros e outras pessoas quie escolheram trabalhar com a CUF, num determinado sítio oui segmento de negócio. Portanto, vender uma parte do que fomos construindo é difícil. A CUF estava a analisar que operação destinar para esse fim. Já decidiram? Ainda não temos decisões fechadas. Estamos a olhar para segmentos de negócio, para unidades. Estamos a perceber o que é mais plausível de conseguir fazer, porque não é simples. Trabalha-mos muito em rede, pelo que tirar uma peça é difícil, porque ela funciona no contexto da nossa rede e, muitas vezes, não se sustenta em autonomia. Estamos a trabalhar para podermos concretizar, mas é difícil. Qual é o prazo para o fazer? Entre seis nove meses, mas se as coisas estiverem a progredir, a entrar em negociações finais, também penso que a Autoridade da Concorrência terá alguma latitude para analisar. Disse que esse era o compromisso mais difícil, mas não o mais surpreendente. O mais surpreendente é ter de construir um hospital no Algarve evendê-lo a um concorrente quando estiver pronto não é a coisa mais normal. Mas acreditamos que vamos conseguir vendê-lo pelo custor que tivermos a construí-lo, porque achamos que vai haver interessados em comprar um hospital bem feito no Algarve. DIANA DO MAR dianamar@negocios.pt ROSãRIO LIRA Antena 1 João CORTESãO Fotografia ACUF fechou, no início do ano, a compra de 75% do Grupo HPA por 135 milhões, mas este não é o único preço a pagar. Ao Negócios e à Antenal, O CEO, Rui Diniz, afirma ter ficado “surpreendido" comos “remédios” para obter luz verde para aaquisição, quie lhe permite entrar no Algarve, Alentejo e Madeira. A CUF teve de assumir uma série de compromissos, nomeadamente de desinvestimento, para poder comprar 75% do Grupo HPA. O nível dos “remédios” impostos pela Autoridade da Concorrência surpreendeu? Surpreendeu. Não tínhamos nenhuma expectativa de que puidesse trazer alguma dificuldade, Líder do grupo de hospitais privados diz que os modelos futuros têm uma enorme complexidade. Mudança no regime de médicos tarefeiros do SNS “é corajosa”, mas requer “cautela” “ Avaliação do SNS é sobretudo política (...) e a componente da gestão, muitas vezes, não é suficientemente valorizada.” “Melhoria de produtividade no SNS de 5% daria poupanças anuais de 850 milhões.” “Era preciso fazer alguma coisa Isobre os tarefeiros], mas ir demasiado rápido tem riscos.” “Em algumas áreas, temos tido O SNS como principal concorrente no mercado de trabalho.” “ As PPP de que se fala têm complexidade adicional muito grande face às anteriores.” “Estado tem de subir muitíssimo o controlo [com novas pppl.” “ Temos plano de investimento de 500 milhões até 2030. Estamos muito focados.” “Haverá sempre interessados [nas pppj.” “Não tínhamos expectativa de dificuldade nesta aquisição. 99 “Ter de vender uma parte do que fomos construindo é difícil.” DIANA DO MAR; ROSÁRIO LIRA