Contratar deixou de ser um processo operacional para se tornar uma decisão crítica, mais rápida e exposta. Ainda assim, os processos continuam a falhar e não é na avaliação dos candidatos. Num mercado marcado por escassez de talento qualificado, transformação acelerada das funções e maior exigência por parte dos candidatos, o recrutamento passou a concentrar riscos que antes estavam diluídos. A pressão para decidir depressa convive, assim, com a necessidade de decidir melhor, um equilíbrio que muitas organizações ainda não conseguem assegurar. Explicação mais frequente para más contratações mantém-se: entrevistas mal conduzidas ou decisões erradas na escolha de candidatos. Mas a evidência recolhida pela RHmagazine junto de responsáveis de recursos humanos (RH) e do mercado aponta para outra origem. Em muitos casos, as fragilidades começam na definição da necessidade, õnos critérios que orientam o processo e no alinhamento entre decisores. “Na maioria dos casos, o maior ponto de falha não está na avaliação dos candidatos, mas sim na definição inicial da necessidade”, constata Carlos Maia, Regional Director da Hays. E, como sublinha, trata-se de uma realidade transversal a setores, geografias e níveis de maturidade organizacional. Quando um processo arranca sem “um alinhamento claro sobre o perfil, expectativas e proposta de valor”, o risco deixa de ser pontual e passa a ser estrutural. “Não é por acaso que uma parte significativa dos processos acaba por sofrer ajustes ou até ser reiniciada”, acrescenta. Onde começa, afinal, o erro? Para Rita Baptista, Chief Human Resources Officer da Cimpor, a realidade não deixa margem para dúvidas: “Uma má contratação nasce mais vezes antes do processo na escolha final entre candidatos, na maioria das vezes, antes sequer de se chegar à fase de escolha entre candidatos” “o erro tende a nascer numa definição pouco clara da TEMA DE CAPA função, das competências críticas e, sobretudo, do impacto esperado da posição na organização”, enquadra, lembrando que, quando esta base falha, todo o processo perde consistência. “Mesmo bons candidatos podem não ser a escolha certa.” Também José Machado, Diretor de RH do dstgroup, converge nesta leitura, acrescentando um fator determinante: o tempo. “o erro nasce no momento em que menosprezamos as fases de planeamento, quando fazemos uma interpretação superficial das necessidades” E conclui: “Investir no planeamento diminui a margem de erro na escolha de candidatos” Ana Rita Lopes, Diretora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento da Delta Cafés , Grupo Nabeiro, reforça a mesma ideia. “Na minha experiência, uma má contratação começa, na maioria das vezes, antes sequer do processo de recrutamento iniciar. o erro nasce tipicamente numa definição pouco clara daquilo que se pretende para a função.” Decidir tarde demais “Muitas vezes, a abertura de uma vaga surge de uma necessidade imediata, mas sem uma reflexão suficientemente estruturada e profunda sobre o que o negócio realmente precisa naquele momento e no futuro”, constata Rita Baptista. No terreno, o padrão repete-se. “Muitas vezes, é ao longo das interações com os candidatos que o próprio negócio vai afinando a sua perceção sobre o que realmente necessita”, observa Ana Rita Lopes. A primeira vista, este ajustamento pode parecer natural. Mas tem consequências. “Quando esta definição não está bem resolvida desde o início, o processo tende a tornar-se mais longo, menos eficiente e com maior risco de decisões inconsistentes” A experiência de mercado confirma essa dinâmica. “é relativamente frequente recebermos briefings ainda pouco maturados, sobretudo em funções novas ou em contextos de transformação organizacional”, relata Carlos Maia. E o efeito surge quase de imediato: “o processo tende a alongar-se ou a sofrer ajustes ao longo do tempo”. Na prática, o mercado acaba por funcionar como um mecanismo de validação tardia. “Funciona como um teste de realidade , é quando as empresas percebem o verdadeiro nível de escassez, expectativas salariais e disponibilidade de talento.” O erro de procurar quem já saiu A fragilidade da definição inicial torna-se ainda mais evidente na forma como os perfis são estruturados. Em muitos casos, a referência continua a ser a pessoa que saiu. “Ainda é relativamente comum que os perfis sejam desenhados com base na pessoa que saiu, sobretudo por uma questão de referência imediata e conforto na decisão”, reconhece Rita projetar o futuro, o processo esbarra num obstáculo recorrente: a distância entre o perfil ideal e o mercado disponível. Carlos Maia descreve um padrão frequente: “Expectativa de encontrar perfis altamente especializados com orçamentos abaixo do mercado”, "acumulação de requisitos difíceis de encontrar numa só pessoa” e “propostas de valor pouco diferenciadas face à concorrência” Num contexto em que “a escassez de competências é estrutural”, e reportada por mais de 60% das organizações, estes desalinhamentos tornam-se críticos. “são também o que obriga a rever o processo a meio, contribuindo para ajustes, suspensões ou até reinícios.” Do lado das organizações, o impacto é imediato. Maria Moura aponta “ciclos de seleção excessivamente extensos”, “perda de tempo e de recursos” e “desistência de candidatos qualificados”. Explica ainda que, quando há uma discrepância entre exigência e oferta, “a subvalorização de perfis altamente qualificados gera um défice de atratividade” Rita Baptista antecipa o des-Baptista. Mas essa opção tem um custo. “Essa abordagem pode limitar a capacidade da organização de evoluir e de se adaptar aos novos desafios.” A alternativa exige maior exigência analítica e visão de futuro. “Quando o perfil é construído a partir das necessidades futuras da função, abre-se espaço para trazer novas competências, diversidade de pensamento e maior capacidade de transformação.” Ana Rita Lopes segue a mesma linha e deixa o alerta: num contexto de mudança acelerada, “desenhar perfis com base no passado limita a capacidade de evolução da organização”. A abertura de uma vaga deixa, assim, de ser uma substituição para se tornar uma oportunidade de redefinição. Já Maria Moura, Diretora de Pessoas e Comunicação da Mota-Engil Engenharia, enquadra esta escolha num plano mais estrutural. “A oscilação entre a mera replicação de competências passadas ou a antecipação de necessidades futuras” acaba por determinar a qualidade da contratação. Quando bem conduzido, o processo deixa de ser “uma reposição de headcount” e transforma-se “num investimento em competências evolutivas” Perfis ideais vs. mercado real Mesmo quando existe intenção de fecho. “Este desalinhamento acaba por comprometer a qualidade da contratação e pode levar a cedências que não são ideais para o negócio.” “Quando os critérios não estão suficientemente bem definidos desde o início, é comum que evoluam, ou até mudem, à medida que os candidatos vão sendo avaliados.” o impacto é imediato: “Introduz subjetividade, gera inconsistência na avaliação e dificulta a tomada de decisão.” No conjunto, estes fatores revelam um padrão: processos que arrancam com bases frágeis tendem a acumular desvios ao longo do tempo, agravando-se à medida que avançam. O que inicialmente surge como um ajustamento natural transforma-se, muitas vezes, numa fragilidade estrutural, com impacto direto na consistência da decisão e na experiência dos pró- prios candidatos. Carlos Maia interpreta este fenómeno como um sinal de fragilidade na origem. “A mudança de critérios ao longo do processo revela, muitas vezes, que a decisão inicial não foi suficientemente sustentada em dados de mercado ou numa reflexão interna estruturada”, diz. Os números dão dimensão ao desafio. Dados da Hays indicam que cerca de 25% dos candidatos acabam por desistir durante o processo, muitas vezes devido à “demora na tomada de decisão ou à extensão excessiva” do mesmo. Ao mesmo tempo, 52% dos profissionais já recusaram propostas. Ainda assim, há leituras menos lineares. Clara Costa introduz uma nuance. “os critérios devem ser claros desde o início, mas podem , e devem , ser ajustados sempre que o processo traz novos insights sobre o contexto ou o mercado. Para a responsável, esta capacidade de adaptação “demonstra maturidade e foco na qualidade da decisão” José Machado aproxima-se desta visão: “Não somos de ideias fixas, aprendemos diariamente, em busca daquilo que ainda não sabemos, ainda.” Demasiados decisores? A forma como as decisões são tomadas é outro fator crítico. Em muitas organizações, o recrutamento envolve múltiplos intervenientes e o equilíbrio nem sempre é conseguido. “Processos com vários decisores podem tornar a decisão mais sólida”, admite Rita Baptista. “No entanto, só funcionam bem quando existe um alinhamento claro sobre critérios, papéis e responsabilidade de decisão.” Quando esse alinhamento falha, surgem “opiniões divergentes, critérios inconsistentes e maior dificuldade em chegar a uma decisão final”. Ana Rita Lopes sublinha a importância de definir responsabilidades desde o início: “é essencial definir, desde o início, quem tem a decisão final” Sem essa clareza, o processo pode tornar-se “difuso, mais lento e sujeito a indecisões ou conflitos de opinião”. Maria Moura vai mais longe ao observar que, “sem um fio condutor que harmonize as diferentes sensibilidades dos decisores, o processo fragmenta-se”. Ainda assim, José Machado sustenta uma perspetiva complementar: A junção de perspetivas diversas fortalecem-nos” e “diferentes perspetivas tornam as decisões mais sólidas” é aqui que o tema deixa de ser apenas operacional e passa a refletir-se na tomada de decisão. Mesmo quando os processos são participados e formalmente robustos, O risco de erro mantém-se. Em alguns casos, apenas se torna menos visível no momento da decisão e mais evidente nas consequências. O custo que não aparece no momento Os efeitos de uma má contratação raramente são imediatos. Esse desfasamento no tempo contribui para a repetição de erros, muitas vezes sem identificação imediata. “Uma escolha fundamentada em premissas frágeis acarreta impactos internos a médio e longo prazo” avisa Maria Moura, apontando “quebra da coesão das equipas” e “diminuição da produtividade” José Machado resume de forma direta: “Más contratações, custos desnecessários e perda de produtividade”. Por sua vez, Ana Rita Lopes acrescenta uma dimensão temporal frequentemente ignorada. “o custo torna-se evidente no médio prazo , seja em termos de perfor-mance, integração ou rotatividade.” E deixa um aviso pragmático: “Investir tempo na definição correta da necessidade e no processo de seleção é, quase sempre, mais eficiente do que corrigir uma contratação inadequada.” Já Clara Costa refere que, “mais do que uma má escolha , o desafio está em antecipar todas as variáveis que influenciam a experiência real da pessoa na organização” O efeito da decisão sob pressão Se o diagnóstico é consistente, a explicação para a sua persistên-cia também não varia. A pressão continua a ditar o ritmo e, muitas vezes, a qualidade da decisão. “Este erro persiste, sobretudo, por pressão de tempo e pela urgência em substituir alguém ou reforçar equipas”, enquadra Rita Baptista. o resultado são “decisões mais reativas do que estratégicas”. Ana Rita Lopes identifica o mesmo padrão, afirmando que “a baixa tolerância à espera por parte das áreas que necessitam de reforço de recursos” empurra as organizações para soluções imediatas. Enquanto isso, Maria Moura resume o problema de forma estrutural: “A prevalência de uma cultura de reação em detrimento de uma cultura de planeamento” “o objetivo para resolver rápido muda o mindset, passando o foco a ser na pessoa que se consegue contratar mais rápido do que a melhor pessoa para a função.” Neste contexto, os critérios deixam de ser estáveis e passam a ajustar-se à disponibilidade, e não à necessidade. Mais do que uma falha de execução, estas dinâmicas expõem uma fragilidade mais profunda na decisão. Quando O diagnóstico é insuficiente, os cri-térios não são partilhados e a responsabilidade é difusa, o recrutamento deixa de ser um processo de seleção e aproxima-se de um exercício de tentativa e erro. Num momento em que, como observa Carlos Maia, “a clareza e a rapidez deixaram de ser vantagens são condições mínimas para fechar processos com sucesso”. Da Hays à Auchan Retail Portugal, passando pela Cimpor, Delta Cafés - Grupo Nabeiro, Mota-Engil Engenharia e dst group, a conclusão é inequívoca: o problema raramente está nas pessoas contratadas, mas nas decisões que determinam a sua contratação. Mais do que um problema de execução, o recrutamento expõe, assim, a qualidade das decisões organizacionais. Quando a necessidade não é corretamente diagnosticada, os critérios não são partilhados e o tempo dita o ritmo, o erro deixa de ser uma exceção para se tornar um padrão. Desta forma, e num momento em que o talento se afirma como um dos principais fatores de diferenciação, continuar a falhar na origem pode representar não apenas um custo operacional, mas um risco estratégico com impacto direto na capacidade de crescimento e sustentabilidade das organizações.@ UM EM CADA TrêS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO NAO SE CONCRETIZA e 25% DOS CANDIDATOS DESISTEM, SOBRETUDO DEVIDO A DURAçAO EXCESSIVA (HAYS) exOErATVA Carlos Maia, Regional Director da Hays 30 DIAS E A DURAçàO MEDIA DO RECRUTAMENTO, MUITAS VEZES ALARGADA POR INDECISàO E ALTERAçoES DE CRITERIOS (HAYS) Cimpor ~200 recrutamentos em 2025 5% de desistências durante o processo 1-2% não passam o período experimental 2-5% são substituídos no primeiro ano 8-16 semanas de tempo médio de contratação Rita Baptista, Chief Human Resources Officer da Cimpor Delta Cafés Grupo Nabeiro 66 recrutamentos em 2025 263 previstos para 2026 63 dias de tempo médio de contratação (2025) A CLAREZA NA DEFINIçâO DO PERFIL E A RAPIDEZ NA DECISâO DEIXARAM DE SER VANTAGENS PARA SE TORNAREM CONDIçôES MINIMAS DE SUCESSO Ana Rita Lopes, Diretora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento da Delta Cafés Grupo Nabeiro Auchan Retail Portugal 3700 recrutamentos em 2025 3700 previstos para 2026 15 dias de tempo médio de contratação 2 entrevistas por processo 31% não passam o período experimental Clara Costa, Diretora de Pessoas da Auchan Retail Portugal Mota-Engil Engenharia 316 recrutamentos em 2025 560 previstos para 2026 20% de desistências durante o processo 6 entrevistas por processo 5% não passam o período experimental 9% são substituídos no 1.9 ano 90 dias de tempo médio de contratação Maria Moura, Diretora de Pessoas e Comunicação da Mota-Engil Engenharia dst group 406 recrutamentos em 2025 268 admissões no 1.9 trimestre de 2026 (com previsão de triplicar) ~15 desistências por ano 5-7 candidatos entrevistados por vaga 4-5 processos reabertos por ano ~10 saídas no período experimental por ano 18% são substituídos no primeiro ano 1 mês de tempo médio de contratação José Machado, Diretor de Recursos Humanos do dstgroup ANA RITA REBELO